KJ Huang

經營戰略決定公司往哪裡走，戰術決定怎麼走到那裡。這組關係跟 OKR 的結構是一樣的：戰略對應目標（Objective），戰術對應關鍵成果（Key Result）。一旦關鍵的戰術多數都執行成功，這個戰略就趨近於成功。這篇談三件事：戰略研究到底在研究什麼、制定總體戰略要考量哪些因素，以及在什麼條件下才適合把資源放到本業以外的多角化經營。

戰略和戰術差在哪裡？

大家常聽到的商業模式、產品該怎麼設計與經營，這些行為就是在制定戰略與戰術。

近年企業追求目標達成，比較知名的做法是 OKR。一個很大的目標底下，結合多個 Key Result 來確保目標被達到。看到這個結構就會發現，戰略與戰術對應的正是 O 與 KR。

戰略的舊定義來自冷兵器時代的戰爭：兵要強、武器要精良、布陣要比對方好，再運用天氣與地形的知識較量。熱兵器與核武出現之後，戰爭的定義已經不只是兵器強度的比拚，現代戰略還要談國家之間的關係與政治的交互作用。

為什麼經營公司要研究「戰略」？

古時候打仗要盤點資源、衡量情勢，才能決定這場仗怎麼打，而打錯了是會死人的。經營公司不至於如此，投資或決策做錯一步，最多是錢消失、背上債務。但思考的方法是共通的。

以下部分內容參考鈕先鍾《戰略研究入門》（麥田，1998）。

1939 年二戰的序幕，是德國與蘇聯共同瓜分波蘭。當時的波蘭不願意和鄰近的德國或蘇聯合作，而是把國家命運寄託在遙遠的西方援助上；希特勒為了確保後方安全，與蘇聯簽下協議，最後兩國瓜分波蘭，二次世界大戰就此展開。

這個故事想說明的是：一個決定要考慮的東西非常多，包含地理上的遠近、國家間的政治關聯、對手的意圖。經典戰役或國家存亡的關頭，成因幾乎都是複雜問題的疊加，只是後代的歷史學家把它單一化了。

我們不能把一件事的結果拆成幾個子問題各自處理，而是要把問題整合起來看出它的整體性，再用戰略去決定不同的戰術如何分而破解。這跟經營公司很像。《戰略研究入門》提到創造的過程有三個階段：整合、想像、創新。這三步剛好對應到反省、發現需求，以及借助外部人力與資源、結合自身優勢去克服劣勢，達成最終目的。

制定總體戰略要考量哪些因素？

總體戰略（overall strategy）的特點在於全局性與長期性，它超越單一戰役或短期目標，專注於整體方向與資源分配。以中美之間的競爭為例，較量已經不只在貿易，而是蔓延到政治、社會、網路與認知層面。

商管領域已經有很多工具協助管理者思考不同面向，五力分析、SWOT 分析都有大量專業文章與成功案例，這裡就不重複。我想談的是另外一組：文化、經濟、組織、技術。

文化：地理、歷史與思想

我把地理、歷史、思想這三者合起來稱為文化。之所以特別談它，是因為現在跨國溝通與合作的機會越來越多，要合作得好就得先了解對方的價值觀。

所有國家都在地球上，但位置不同，優勢與劣勢就不同，想法也跟著不同。台灣四面環海，旁邊有中國威脅台灣的自主性，人民對鄰居的戒備程度很高。美國同樣三面臨海，北有加拿大、南有墨西哥，但任一國家要進攻的成本都非常大，因此美國人對外在威脅的敏感度不像台灣這麼高。

歷史則是承載下來的教訓，會轉換成價值觀。歷史只是參考，但可以拿來當作判斷的基礎，也是風險防範制定時的素材。了解外國同事所處的歷史脈絡，在很多觀點上都有幫助。

地理與歷史合起來影響思想。許多人有「歐美人沒有亞洲人勤勞」這種印象，但我遇過每天早上九點工作到半夜兩點的歐洲人，也遇過根本無所事事的亞洲人。勤勞與否無關種族，那種印象是我們從自身經驗總結出的價值觀。而這些想法會影響公司的組織文化、技術路線與發展方向。在台灣開公司要符合台灣人的做事方式，到了日本、美國、歐洲，他們也有自己一套經營理念與市場解讀。

經濟：財力決定你能動用多少資源

經濟指的是公司擁有的資源，以及怎麼運用它們發展業務。技術要錢，商業拓展也要錢。財力有限的公司想動用大量人力物力搶佔市場，是不可能的。

我們嚮往那種神奇的創業故事，例如流傳很廣的說法是黃仁勳創辦輝達時，律師問他口袋裡有多少錢，他掏出兩百美元。這類故事的問題在於，公司能發展成功一定有非常多因素交互作用，最後才呈現在我們眼前。

一蹴可幾的案例對經營公司幫助不大。正常的公司要永續營運，靠的是有效的資源累積，以及財務管理能力達到一定水準。有足夠的財力，才談得上建軍備戰、發展技術與面對風險。

組織：不依賴特定個人也能運作

財務管理是一環，接下來是組織。故事裡常有英明的決策者一路帶著公司成功，但那只是故事。一個優秀的組織，是在任何情況下體質都能保持運作，無論今天的領導者是誰。

資安管理裡有一項叫營運持續計畫（Business Continuity Plan, BCP）。好的 BCP 甚至會考量管理層出了重大狀況、無法繼續執行業務時，公司要怎麼繼續運作。組織的設計方式也會衍生出對應的權力結構與對外關係。

技術：技術型公司的護城河

如果你是技術型公司，技術就是護城河。這裡的技術定義是可以用來製造產品或提供勞務的能力，也就是知識產出之後可以實際運用的結果。

很多公司靠一門獨特的關鍵技術壯大。台積電就是常見的例子：靠著特殊的人才與路徑發展維持領先優勢，而這樣的技術也構成它營業秘密中最重要的部分。

本業以外的活動該花多少時間？

成為創業者之後很常遇到的問題是：要不要做一些事業以外的工作或活動？可能是擔任某個組織的代表，或是參加公益活動。常見的說法是這能增加收入機會、名氣或人脈。

我的答案是本業為重。先把公司的經營穩下來，用適當的步伐承受風險擴張，確認營運沒問題之後，再思考本業以外的事情。

在時間分配上，我會把至少七成的工作時間投注在自己的事業與公司。仔細算一算，這七成要同時涵蓋團隊協作、產品研發、市場推進與客戶關係，這些都是企業穩定運行的基礎。心力分散到太多外部事務，主軸很容易模糊。

那如果遇到一個很有趣、但與事業無關的機會呢？我的看法是：如果它不會明顯妨礙你原本的計畫，而你心中有餘裕，去試也未嘗不可。AI agent 或許能解放一些時間，但固定時間顧好本業、服務好客戶，才是真正的營運。

什麼時候該做多角化經營？

會想談這個題目，是因為現在有些案例說可以用 AI 做出好幾個工具來創造收入。

企業需要成長，當市場份額不再擴大，就得創造市場或探索市場。軟體市場目前還在成長，跨足相對容易：本來做軟體代工的公司，可以用新技術跨足軟體產品，或做資訊安全的專技服務。這種策略稱為多角化經營。

但傳統產業不一樣。以較基礎的被動元件為例，市場已經被國巨等上市櫃公司整併得差不多，小型企業要持續深耕相當困難。能做的除了創新出非常特殊而市場需要的零件之外，剩下的多半是毛利率偏低、只能靠人工完成的產品。

多角化的困難點在於：怎麼在人力有限的情況下，槓桿出對應的資源，去跟該領域最優秀的公司競爭。光是本業就可能耗掉不少時間與心力。沒有優秀的經理人或創始團隊，多角化不只是資源分散，還要面對已經嚴陣以待的對手。

真的要做，前提是有對應的人力、執行力與意志力，以及足以支撐的財務。

多角化該從本業延伸，還是開闢新戰場？

如果你保有相關技術，甚至是獨特的技術，從本業延伸會是最快的做法。工程師最常見的多角化方式，就是帶著自身技術加入一家新創，或擔任多家公司的技術顧問。

開闢新戰場則需要思考怎麼結合既有能力。Yamaha 是一個好案例：它從修理風琴起家，後來發展成同時製造引擎與數位訊號處理器的公司，技能樹一路長出去。

人力的初始來源，最快是從現有公司派人過去，其次是透過併購買下團隊，或是完全從零招募。如果能活用現有的經營資源，例如用 AI 協助延伸技術，那會是比較省力的做法。

重點整理

• 戰略對應 OKR 的 O、戰術對應 KR；總體戰略不變，戰術可以隨情勢調整。制定戰略要把問題整合起來看整體性，而不是拆成子問題各自處理。
• 總體戰略要考量文化（地理、歷史、思想）、經濟、組織與技術四個面向；其中組織的檢驗標準是「換掉領導者仍能運作」，這正是營運持續計畫要處理的問題。
• 多角化經營的前提是人力、執行力與財務都到位。從本業延伸最快，開闢新戰場則要先找到能結合既有能力的切入點。

常見問題

戰略和商業模式是同一件事嗎？

不是。商業模式描述公司怎麼創造與獲取價值，是戰略的其中一部分產出。戰略的範圍更大，它要處理的是資源盤點、環境判斷、方向選擇與長期資源分配，商業模式只是在既定方向下具體的賺錢設計。

小公司需要寫正式的戰略文件嗎？

形式不重要，重要的是這幾個問題有沒有答案：我們有多少錢、多少人願意一起做、能服務什麼樣的客戶、哪些是我們的獨特能力。這些資訊多半馬上就能知道。真正需要文件化的時機，是團隊人數多到無法靠口頭同步，或是要對外募資的時候。

一人公司或小團隊適合多角化嗎？

多角化的三個前提是人力、執行力與財務。一人公司或小團隊多半只滿足其中一項，這時候比較可行的是從本業延伸——用既有技術接不同類型的案子、或擔任多家公司的技術顧問，而不是同時經營兩條獨立的產品線。

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本文整理自作者在 2025 iThome 鐵人賽系列〈如何營運一間公司〉的〈戰略研究與想法〉、〈戰略發展要考量的因素〉、〈本業與業外〉與〈多角化經營〉四篇，重新編寫並補充查證資料。